מבחינת פוטנציאל הסחר העולמי מדינת ישראל ממוקמת בנקודה אסטרטגית, בין המזרח למערב. אבל בשל העדר תשתית מתאימה ומסיבות מדניות ופוליטיות אנחנו לא יכולים לנצל את מעמדנו  כך אמר האלוף במיל' יפתח רון טל יו"ר חברת נמלי ישראל. רון טל שדיבר בוועידה השנתית התשיעית של הפורום הישראלי לניהול שרשרת האספקה – SCMשנערכה בסוף חודש אוקטובר {27.10} אמר עוד כי האטה הכלכלית בשנה וחצי האחרונות הביאה לכך שיש דחייה של בן 3-5 שנים בהמשך הצמיחה של פעילות נמלי הים העיקריים נמל חיפה ואשדוד. הוא צופה כי החל משנת 2011 הפעילות הכלכלית של הנמלים תגדל בקצב של 6% עד 8% בשנה.   הוא ציין כי 98% מתעבורת הסחורות אל ישראל וממנה עוברים בנמלי הים שלה מה שמצביע על החשיבות שיש לפיתוח נמלי הים של ישראל לכלכלת המדינה. סחר החוץ של ישראל תלוי באופן מוחלט בנמלי הים, מבחינה היסטורית זה לא היה כך. "שרשרת האספקה מתחילה ונגמרת בנמלי ישראל", 43 מיליון טון של סחורות, לא כולל דלק ופחם, מגיעים כל שנה לנמלי הים. רק 600,000 טון של סחורות משונעים ביבשה ועוד כ- 300,000 טון של סחורות משונעים בדרך האוויר. יותר ויותר סחורות, גם למשל תוצרת חקלאית שהיתה משונעת באוויר עוברת לשינוע ימי מפני שיש שהפשרות לשינוע ימי נעשית מהירה יותר באמצעות צי אוניות מתקדם שיש היום בספנות העולמית.אין לנמלים עורף תשתיתי ואין תחרות

רון טל, התשתיות היבשתיות שאמורות לשרת את נמלי הים כמו רכבת וכבישים לוקים בחסר. העדר תשתיות תחבורתיות הולמות גורמות לכך שהלקוחות של נמל חיפה שגרים בצפון אינם יכולים לנצל את הפוטנציאל של נמל אשדוד ולהיפך. המצב מוביל להיעדר תחרות אמיתית בין הנמלים. ולכן גם השירות למספקים הנמלים לא מספיק אטרקטיבי. על מנת שהשירות יהיה מספיק אטרקטיבי נדרשים הנמלים לפתח את תשתיות הנמל. יש לחתור לפתח לפחות את אחד הנמלים קרי לפתח רציף נוסף עצמאי באחד הנמלים עד סוף העשור ולחתור ולפתח רציף נוסף בנמל שני עד אמצע העשור הבא. שני הנמלים הללו, קרי, אותם רציפים, צריכים להיות מפותחים מעל ידי הסקטור הפרטי. המשמעות של הקמת נמל פרטי היא שתתאפשר תחרות במרחב של נמל חיפה ובמרחב של נמל אשדוד.

כדי לאפשר אטרקטיביות כלכלית גם בהקשר האזורי, המדינה מחויבת לפתח את התשתית היבשתית וגם לפתח את תשתיות העורפיות של הנמלים. התשתית העורפית חשובה על מנת שתתאפשר הקמת מסופי מטענים הולמים לנמלים שתשרת את הלקוחות ותאפשר לנמלים לשנע את הסחורה שמגיע לנמל עד בית הלקוח.

יהודה שגב, מנכ"ל התאחדות התעשיינים בוועידה השנתית התשיעית של הפורום הישראלי לניהול שרשרת האספקה – SCMשנערכה בסוף חודש אוקטובר {27.10}

"עסקת החבילה תרמה למגזר העסקי 14 מיליארד ₪ מזה 6 מיליארד ₪ להגדלת הערבויות למגזר העסקי ולמימון הגדלת הסיכון בסחר חוץ. אבל עד כה נוצלו פחות ממיליארד ₪. גם ההחלטה לתת עדיפות בשיעור 15% על כלל הרכש המתבצע על המדינה ומוסדותיה והמגזר הציבורי שמגלמת פוטנציאל לרכש כחול לבן בשיעור של 4 מיליארד ₪ שעדיין לא נוצל. "יש בעיה בישום של ההחלטות".

אפשר להגדיל את הצמיחה מעבר לתחזיות. כל גידול של 1% בצמיחה משמעו קליטה של 25,000 מועסקים למשק כך אמר שגב, הבעיה העיקרית שלנו זאת הבירוקרטיה. הוא חזר והזכיר את נתונים של סקר שנערך לפני כשנה בקרב 157 מדינות בעולם באשר למידת הפתיחות לפעילויות עסקיות. הוא ציין כי ישראל מדורגת במקום ה-76 בעולם מבחינת הרגולציה הממשלתית, כלומר יש לפנינו 75 מדינות בהן יש הרבה פחות רגולציה ממשלתית. אנחנו מדורגים מקום 120 בעולם בקלות להשגת רישוי עסקים. מקום 102 בנושא אכיפת חוזים. מקום 37 מבחינת זמינות התשתיות בנמלים, מקום 145 מבחינת העלויות הלוגיסטיות.

ישנם מספר תחומים בהם עוסקת ההתאחדות והמשיקים לפעילות הפורום. בין התחומים שציין: קידום פרויקטים תשתיתיים ולאומיים במדינת ישראל: מתקני התפלה, הנחת צינור הגז הטבעי, העברת מחנות צהל לנגב, תשתיות תחבורה יבשתיות, רכבת ורכבת קלה בת"א ובירושלים ועוד עשרות פרויקטים נוספים שמשמעותם מיליארדי שקלים של עבודה למשק. כמו כן ציין טיפול מסיבי בכל הקשור לאנרגיה: חשמל, דלקים וגז טבעי וכן באנרגיה ירוקה.

אחד נושאים החשובים בהם מתקיימת פעילות ענפה הוא בתחום הרכש הציבורי, שבודאי גם הוא נוגע לכל אחד מכם. ההתאחדות מובילה בימים אלה שינוי בחוק חובת המכרזים שיחיל חובת מכרז על כל מכרזי ה – PPP  – שהינם פטורים ועל רשויות מקומיות – ועל הרחבות נוספות, ובודאי ראיתם את המסע הפרסומי רחב ההיקף שאנו עורכים יחד עם משרד התמ"ת בעידוד רכש כחול-לבן.

זיוה פתיר, סגנית נשיא בחברת בטר פלייס אשר מפתחת את התשתיות של נסיעת כלי רכב חשמליים במדינה סיפרה על האידיאולוגיה שעומדת מאחורי המהלך ועל התקדמות הפרויקט.

 הרעיון הוא הסטה של כלי רכב מהנעה על ידי מנוע בנזין מזהם לכלי רכב חשמליים שאינם מזהמים. יצור החשמל אמור להיעשות בתחנות הכוח בטכנולוגיות ירוקות שאינן מזהמות. בדנמרק למשל יטעינו את המכוניות החשמליות באמצעות אנרגיה חשמלית שמיוצרת באמצעות טורבינות רוח.

בעולם יש קרוב ל-700 מיליון כל ירכב ובכל שנה מתווספים עוד 50 מיליון כלי רכב חדשים. בישראל יש כ-2 מיליון כלי רכב פרטיים שהם כ-2 מיליון ארובות קטנות הפולטות מזהמים לסביבה.  

הפרויקט מתקדם לאט ובבטחה. בארץ יש כבר כ-1000 נקודות הטענה לכלי רכב חשמליים. בסופו של המהלך יהיו 50,000 עמודים המאפשרים טעינה של 100,000 כלי רכב חשמליים. כמו כן יוקמו תחנות שיאפשרו את ההחלפה של הסוללות החשמליות. כל סוללה שוקלת כ-200 ק"ג. הסוללות עובדות בטכנולוגיית ליתיום פוספט.  תהליך החלפת הסוללה נעשה באופן אוטומטי והוא אמור להימשך פחות מ-3 דקות.

אחד האתגרים בפיתוח הטכנולוגיה הוא להבטיח שתהייה עמדת טעינה סטנדרטית בכל אחת ממדינות אירופה, שבאמצעותה אפשר יהיה לחבר את המכונית לעמדת  הטעינה.

אם הרגולציה בישראל ובעולם לא תפריע ואם הבירוקרטיה לא תקשה יתר על המידה אזי עד שנת 2011 נוכל לנסוע בכל ירכב חשמלי ולהטעינו כמעט בכל נקודה בארץ.

. 

שרשרת האספקה של הובלת מטענים ברכבת ישראל – אלוף, במיל' חקי הראל מנכ"ל רכבת ישראל

בעוד מספר הנוסעים ברכבת ישראל הולך וגדל בהתמדה ומספר הנוסעים בשנת 2008 עמד על כ-35 מיליון והמספר צפוי לטפס ולהגיע לכ- 64 מיליון נסיעות בשנת 2015 התנועה של רכבת המשא מדשדשת הרחק מאחור. בשנת 2008 רק 68 מיליון טון מטענים שונעו ברכבת ישראל. המהפכה של הגידול בשימוש ברכבת נוסעים לא הגיע גם לתנועת המטענים. מצב סטטי זה נובע בין השאר מהמבנה של תפעול הרכבת. צריך להקים חברת בת לרכבת ישראל אשר תתמחה בשינוע מטענים  ותוביל את המהלך של צמיחת שינוע מטענים ברכבת.

 לשינוע מטענים ברכבת יש משמעות כלכלית במיוחד כאשר משנעים מטענים למרחקים ארוכים. לשינוע באמצעות הרכבת יש יתרון בהורדת כמויות גדולות של משאיות מהכביש. רכבת אחת יכולה להוביל מטען של 62 משאיות סמיטריילר. אבל למרות יתרון זה, הבעיה בשימוש ברכבת להובלת מטענים היא שהרכבת נוסעת במסלולים מוגדרים והיא לא יכולה להוביל את המטען מנקודה אחת לשנייה, אלא אם יש תחנות רכבת בדרך. גם הניסיון של הרכבת בשינוע מטענים הוא מוגבל. "אנחנו כחברה משלחת יודעים לעשות את השילוח והטיפול במטען פחות טוב מאשר השינוע שעושים במשאיות". לרכבת ישראל יש תוכנית להשקיע בשדרוג תשתיות ההובלה של מטענים. הרכבת תקים מסופים שיתמחו בשינוע ברכבת. בשלב הראשון ישקיעו בתשתיות בין רחובות לבין צומת בני דרור ובהמשך בין לוד לבאר שבע. בעוד 4 שנים תהיה רשת כפולה של מסילות ברזל שתאפשר תנועת מטענים מהירה ובטוחה יותר מתנועת המטענים היום. ובסופו ושל דבר הצמיחה בתנועת האנשים תהייה זהה לתנועת הצמיחה בהיקפי השינוע של מטענים. רכבת מטענים מהירה תהיה אחד הכלים העיקריים לחיבור התשתיות בארץ. כמו כן יש לפעול להקמת קו רכבת לנמל אילת קו שישרת את נמלי אילת ועקבה במעבר סחורות אל אשדוד וממנה לאירופה. 

כאשר אנחנו שואלים את עצמנו היכן נמצא המשק הישראלי לקראת סוף שנת 2009 יש רצף של נתונים של היצור התעשייתי, מכירות, פדיון, ויצוא שמצביעים על התאוששות אבל יש נתונים בשוק העבודה שלא מצביעים על התקדמות אבל באופן כללי אנחנו נמצאים בהתאוששות מאוד מרשימה ויפה יחסית לעולם ולמה שהיינו. צודקים היצואנים שטוענים שזאת תקופה לחוצה וקשה בגלל שער החליפין של השקל ובגלל הקיטון בביקושים. .טוב לראות שהתהליך של ירידה ביצוא מיצה את עצמו ומתחילים לראות עליה.
שיפור בהכנסות המדינה ממסים גורם לכך שהגרעון הממשלתי בתקציב יהיו הרבה יותר קטנים ממה שציפו. הגרעון שהכריזה עליו הממשלה כעל היעד היה 6% ונכון לעכשיו הגרעון צפוי לעמוד על 5%, "אני מקווה שהפוליטיקאים לא יקלקלו יותר מדי את המצב". בשנת 2010 צפוי שיפור די משמעותי בגרעון הממשלה . הערכה שלנו שהמשק הישראלי יצמח בשנת 2010 בכ- 3% מבחינת הסקטור  העסקי והסקטור של הייצור התעשייתי יגדל בכ3.3%. זה לא שיעור הצמיחה שראינו לפני המשבר.  למרות ששיעור האבטלה ירד לרמה של 7% עדיין לא רואים גידול בביקוש לעובדים כפי שהינו רוצים לראות. שיעור האבטלה עדיין ממשיך להיות גבוה. כמו כן ב-12 החודשים האחרונים נרשמה ירידה של 3.3% בשכרם של העובדים השכירים.

תא"ל במיל' ראובן פירשט – שותף בקו פרויקט יועצים לניהול

 הפורום לניהול ותפעול שרשרת האספקה ממשיך בקדחתנות ליצור תשתית ידע עדכנית ומקצועית ע"י העברת ידע בין הארגונים והחברות המובילות במשק באמצעות כנסים, ביקורים הדדיים, סדנאות, קורסים, השתלמויות וקהילות ידע.

חברת "קו פרויקט"- יועצים לניהול  ,מזה שלוש שנים, מבין המובילים והמנחים את פעילות הפורום וכיוונו התפתחותו ונותנת חסות לוועידה וזאת מתוך רצון לסייע ביצירת תשתית ידע עדכנית בניהול ותפעול שרשרת האספקה בהתאם להתפתחויות בשוק ,בארץ ובעולם, וזאת מתוך הניסיון שרכשה והתוצאות שהביאה בעשרים שנות פעילותה לאור עיסוקה בייעוץ וליווי חברות פרטיות ,ציבוריות וממשלתיות במגוון תחומים החל מניהול ותפעול שרשרת האספקה, ניהול פרויקטים מורכבים ועתירי הון, אסטרטגיה ופיתוח ארגוני, הנדסת תעשיה וניהול וכלה במערכות מידע.אנו בטוחים כי הוועידה התשיעית ופעילות הפורום ,במהלך השנים בכלל ושנת 2009 בפרט, הינה אירוע מוביל בתחומו, בחשיבותו, בהיקף משתתפיו ובכירותם ובהיקף החידושים והיישומים (Best Practice ) שהוצגו ע"י מקצוענים מהשורה הראשונה בארץ בתחום ניהול ותפעול שרשרת האספקה.

אנו מקווים כי פעילות חברת "קו פרויקט"- יועצים לניהול  בליווי והנחיית הפורום ,בשיתוף עם גברת סיגל ג'ורג'יביץ וחברי הפורם, וניסיוננו עתיר השנים  במשק (בארץ ובעולם) מאפשרים לכל חבריו ובאי הוועידות השנתיות ללמוד מניסיונם של אחרים ,להחליף דעות ואף לעשות עסקים.

שרשרת אספקה יעילה כהזדמנות לצמיחה מהירה

מאת: סיגל ג'ורג'ביץ*

*הכותבת הינה מנהלת בפורום הישראלי לתפעול ולניהול שרשרת אספקה

אופטימיזציה של ניהול שרשרת האספקה הוא אחד הכלים שעומדים לרשות הארגון לשיפור הרווחיות וכושר התחרות, במיוחד בעת משבר כלכלי כפי שפקד את העולם מאז אוקטובר 2008.

 על כן מפעלי תעשייה, ספקי שירותים משווקים ומפיצים ערים לתרומה של שרשרת האספקה לרווחיות הארגון. בועידת SCM 2009– כנס החברות המובילות במשק, החברות בפורום הישראלי לתפעול ולניהול שרשרת אספקה שהתקיימה ב-27 באוקטובר במלאת עשור לפורום השתתפו למעלה מ- 470  חברים בכירים במשק והוצגו עבודות רבות כיצד תרמה שרשרת האספקה לרווחיות הארגון.

בימים אלו בסופו או תחילתו של המשבר הכלכלי אנחנו עדים לגלובליזציה במלוא עוצמתה. מה שהחל כגל עכור בארה"ב התפשט במהירות לכול העולם. תהליכי התקשורת, הנסיעות וההפצה עברו שינוי מהותי בקצב וביכולות. אורח החיים המודרני משתנה במהירות ו"טרנד" רודף אחרי "טרנד", כאשר לפעמים אנחנו מתקשים לעקוב אחרי הקצב של האירועים המשתנים. בעבר אם יכולת לספק את הסחורה היית "מלך" וכיום המצב השתנה. התחרות והגלובליזציה מטילים מעמסה כבדה על כול הארגונים הדבר וזה בא לביטוי בעיקר בנושא ההשקעות בתעשייה . שיקולי הדעת הופכים להיות כבדים יותר ואין סוף האפשרויות מול הביקושים מוסיף ומקשה על התהליך .

בעידן שבו הרבה קבועים הופכים למשתנים בקצב מסחרר חשוב מאד לתכנן כול מהלך וכול ביקוש עתידי. תהליך התכנון לא יכול להיות חד ערכי מול היצור או מול המכירות. התהליך צריך להיות כולל ומקיף את כול יחידות הארגון: שיווק ,מכירות, יצור, שרשרת אספקה וכספים. כול אחד בחלקו צריך להיות מעורב בתהליך שבסופו יקבע את ההתנהלות של הארגון. התכנון המרכזי צריך להכין את תחזית הביקושים בהתחשב באילוצים של כולם והנהלת החברה צריכה לסמוך את ידיה על התוצאה ולאשר את התנהלות החברה על פי התכנית. התכנית גם צריכה לכלול מספר רב של "כיבויי שריפות" כך שניתן בכל זאת לתת מענה לצרכים מיידים. הקמת מחלקת תכנון באופן נכון והולם לצורכי הארגון הינה מן המשימות החשובות ביותר של הארגון ומחייבת שיתוף פעולה רב מצד כול הגורמים הנוגעים בדבר והסכמה על התהליכים ודרך הביצוע שלהם.

בתכנון נכון אפשר להגדיל באופן ניכר את המכירות , לייצר רק את מה שצריך ולא לאגור מלאי ולהיפרד ביעילות ממלאי איטי ומפריטים שלא מביאים תועלת.

אריה בן-שמואלי  מנכ"ל משיק – מחקרים ושיטות לקידום עסקי – רכש מרכזי

בשנים האחרונות למעלה מ 50% מהארגונים הגדולים בעולם מיישמים רכש מרכזי (Central Procurement) ורכש מטה (Central-led), זאת עקב הצורך בהתייעלות מתמדת. ארגונים שיישמו רכש מרכזי חסכו ב 50% יותר מארגוני רכש מבוזרים. הרכש המרכזי מטפל בעיקר בתהליכי רכש אסטרטגיים (Strategic Sourcing), כאשר מתבצעת הפרדה בין רכש אסטרטגי לרכש תפעולי בתהליכי העבודה.

גם בישראל מרבית ארגוני הרכש המתקדמים בחברות מרובות מרכזי רווח עוברות לניהול רכש מרכזי או מטה רכש, על מנת להתייעל.

רכש מרכזי מאפשר לארגון לצמצם הוצאות באמצעות:

•·                     יצירת יתרון לגודל

•·                     אחידות בתהליכים

•·                     הגדלת הרכש המנוהל

•·                     הקטנת עלויות תפעול הרכש

•·                     איתור הזדמנויות לחיסכון

•·                     מרכז מצוינות לשיפור הרכש בארגון

הטכנולוגיות ברכש מרכזי צריכות להתמודד עם האתגרים העומדים בפני ארגון הרכש:

•·                     פיזור גיאוגרפי

•·                     אחידות נתונים

•·                     תהליכי עבודה

•·                     ספקים

כיום מערכות המידע ברכש תומכות בתהליכי Sourcing מורכבים כגון: רכש מקוון, יעדים ומדדים ברכש, אופטימיזציה באספקות וכו'.

בארגונים תעשייתיים גדולים הולך ועולה היקף הפעילות היוצא בקבלנות משנה מחוץ לארגון. ארגון הרכש אחראי על בחירת הספקים, משא ומתן, הזמנות הרכש ומעקב עד קבלת המוזמן. כתוצאה מכך אחראי ארגון הרכש על נתח משמעותי מתקציב הארגון.

בחברות תעשייתיות גדולות כמו גם בארגונים אחרים ( בתי חולים, מוסדות ממשלתיים וכו') קיימת התלבטות קבועה לגבי מבנה ארגון הרכש ומקומו בחברה.

הדילמה העיקרית – האם עדיפים ארגוני רכש הצמודים לכל יחידה תפעולית ומהווים זרוע ביצוע של מנהל היחידה, או ארגון מרכזי המקבל את דרישות היחידות ומבצע עבורם את עבודות ההרכשה.

ארגון מרכזי מנצל טוב יותר את גודל הארגון, משפיע יותר אצל הספקים, מונע כפילויות, יכול לפתח מערכות וכלים לניהול הרכש בצורה יעילה, מקטלג את כל מוצרי הארגון בצורה אחידה ובד"כ חוסך בכוח אדם הדרוש לתפעול הרכש. חסרונו העיקרי בכך שאינו "קרוב" למנהלים האופרטיביים שצריכים לייצר מוצרים או לספק שירותים וחייבים להיעזר בקבלני משנה וספקים לביצוע עבודתם השוטפת.

ה"קירבה" מתבטאת ביכולת הניהולית ( שהרי ברכש מרכזי מנהלי הרכש אינם כפופים אליהם ) בזמינות אנשי הרכש לפתרון בעיות שוטפות ובהכרה של אנשי הרכש את הצרכים והמנגנונים של כל יחידה.

חברות שונות בארץ ובעולם מתלבטות בשאלת ארגון הרכש את הצרכים והמנגנונים של כל יחידה .

חברות שונות בארץ ובעולם מתלבטות בשאלת ארגון הרכש. בד"כ הפתרון נתפר למטרות האסטרטגיות המוגדרות בחברה, והפתרון משתנה במהלך הזמן עם שינוי תנאי השוק ואיתם מטרות ההנהלה.

בהרצאה סיפר על בפרויקט התייעלות ייחודי שנעשה ב- HP אינדיגו בליווי של חברת הייעוץ ההנדסי לוג הנדסה וניהול. הפרויקט בוצע במחלקת ה-Testing center, מחלקה מובילה בארגון שמונה עשרות עובדים וכלל יישומי Lean שונים ומגוונים.

היישום כלל הטמעה של כלי ה-5S ועלייה יוצאת דופן מציון 0.75 ועד לציון של 4.5, מהציונים הגבוהים בארץ. יישום של אירוע Kaizen ייחודי של תכנון מערך של מספר מחלקות שעברו מבניין אחד למשנהו במסגרת אירוע שיפור תהליך שכלל צוות של עובדי המקום שהונחה על ידי מנחה מחברת הייעוץ ויישומים של כלים נרחבים כולל מדדים, חקר רב תצפיתי ועוד.

גיא צ'צ'יק, סמנכ"ל שרשרת האספקה, אופיס דיפו- ישראל – Global Sourcing

החברה החליטה כבר בשנת 2007 להקים ארגון בשם –Global Sourcing Organization שמטרותיו הן פיתוח, הרחבה ובניה של מטריצת ספקים ברחבי הגלובוס. בניית אסטרטגיה ארוכת טווח לניהול קשרי ספקים על מנת למנף את כוח הקנייה העולמי. הקטנת LT מספק ללקוח. הקטנת השקעות במלאי.

בהמשך דבריו סקר את התפעול הגלובלי ואת הכלים הנדרשים להצלחת התפעול כגון: אופטימיזציה של מערכות המידע וכלי הניהול לשיפור יעילות תפעולית כוללת. שיפור מתמיד של תהליכי הבטחת האיכות והרגולציה.

בהמשך סיפר על ההתלבטויות באשר להקמת מרכז לוגיסטי מרכזי באירופה. הסיבות להקמה ותפיסת ניהול המרכז הלוגיסטי.

חברת בזק פורסת בימים אלה את רשת ה-NGN  החדשה שלה. פרוייקט ה – NGN  הינו אחד מפרוייקטי התשתית החשובים ביותר שנעשו בישראל בשנים האחרונות.

רשת ה-NGN תגשים לכל בית בישראל את חזון הבית החכם שיתבסס על קישוריות רחבת פס לאינטרנט.השקת הרשת החדשה תביא לחסכון ניכר בהוצאות התפעול של בזק ותייעל את כל מרכיבי שרשרת האספקה. ההרצאה סקרה את הפרוייקט ותועלותיו במרכיבי שרשרת האספקה השונים.

חטיבת התפעול הפרמצבטי ישראל אחראית על נתח משמעותי מהייצור הפרמצבטי בטבע, אשר משווק לכל רחבי העולם. החטיבה מונה 6 מפעלים הפרוסים בכל רחבי הארץ. הייצור כולל טבליות וקפסולות (ייצור "ייבש"), מזרקים ושקיות עירוי (ייצור סטרילי), משחות, סירופים, משאפים ואביזרים תומכים (Medical Devices).

החטיבה מייצרת אלפי מק"טים, מונה כ-  2,800 עובדים ופועלת כגוף אחד כאשר המפעלים מאוגדים יחדיו תחת מטה והנהלה משותפים.

ישנם אתגרים רבים בייצור הפרמצבטי בחטיבה – אתגרים הנובעים משווקים בעלי ביקוש דינמי, סביבה רגולטורית משתנה ומורכבות ייצור רבה. לאור אתגרים אלו הוגדרה אסטרטגית ייצור לטבע, אסטרטגיה אשר החטיבה פועלת לאורה. על מנת להתמודד באופן מיטבי עם האתגרים מתבצעות פעולות תפעולות רבות בינן ניתן למנות העברות של ייצור מוצרים בין מפעלים לטובת וויסות קיבולות והחלקת משאבים.

אבל יש אתגרים נוספים שונים כגון: מכירה למדינות "פחות" ידידותיות (אינדונזיה), מדינות עם תנאי מכר ומכס מורכבים (ברזיל). בהמשך דיבר על החיבור של שותפים, ריבוי סטנדרטים האיכות בעיני הלקוח. אתגרים אלו ודומיהם בסביבה תפעולית תומכת, עסקית ומסחרית גלובאלית והמשמרת גמישות לצרכים ופתרונות ייחודיים ויצירתיים.

פרויקט משולב ורב מימדי כולל:

•·                     פעילות רב תחומית – מולטי דיסציפלינארית (הנדסה, בינוי, מכאניקה, תוכנה, מערכות מידע, בקרה, חשמל וכד')

•·                     עבודה עם קבלני משנה רבים (מאפשרת התמקדות בנושאי ליבה, הורדת תקורות, עלויות נמוכות יותר בתחומים לא ייחודיים, שיתופי פעולה אסטרטגיים בארץ ובעולם ועוד)

האתגרים העיקריים בניהול פרויקטים מסוג זה כוללים:

•·                     ריבוי ערוצי תקשורת (ריבוי גורמים מעורבים, קבלני משנה, יועצים, נציגים שונים של הלקוח)

•·                     ניגודי אינטרסים או הבדלי דגשים (ריבוי גורמים כאמור)

•·                     ריבוי גורמי אי ודאות (שינויים בתכולה, קשיים יישום אובייקטיביים בשטח, זמינות משאבים, בעיות תיאום, גורמים סביבתיים וגלובליים, שינויים בדרישות תקינה ועוד)

תנאי הכרחי – תקשורת תקינה ככלי יישומי ראשון:

•·                     מפגשים סדורים ודיוני מעקב בריטואל קבוע (פעילות סדורה, דרגים שונים, מפגשי DR, הפצת סיכומים בכתב, עדכון דרגי הנהלה) – יצירת "שעון ביולוגי" לפרויקט

•·                     הקפדה על תקשורת בין אישית ברמה גבוהה (הקשבה, "כן ו…", הומור)

•·                     יצירת אוירה של אחריות (יש על מי לסמוך)

כלים יישומיים נוספים:

•·                     ניהול מטריציוני – יצירת מנהלת פרויקט, ומערכים מקצועיים ומתמחים, הכפופים "מקצועית" למחלקותיהם ו"פיקודית" למנהלת הפרויקט

•·                     ניהול סיכונים (הכנת מטריצת הסתברות והשפעות)

•·                     ניהול בשיטת השרשרת הקריטית ו-TOC:

•o                    שימוש בהערכות זמנים בעלי הסתברות מימוש גבוהה

•o                    הכנסת באפר פרויקטאלי המייצג אינטגרל סיכונים ואי ודאויות

•o                    דיווח ומעקב קבוע אחר עמידה ביעדים ו"צריכת באפר", ותגובה אפקטיבית בהתאם

•·                     יכולת קבלת החלטה בתנאי אי ודאות (החלטה כבחירה בין אלטרנטיבות, בחינת מחיר הטעות)

אבי ולדמן, מנכ"ל FC פליינג קרגו -מצוינות תפעולית בשרשרת אספקה

במהלך ההרצאה סקר את השינויים בעולם הלוגיסטיקה ושרשרת האספקה כפי שחוו יחד עם הלקוחות בשנה האחרונה.

בשנה האחרונה עבר העולם טלטלה עצומה. המשבר, שהתחיל כמשבר פיננסי, סחף עימו כמעט את כל העולם התעשייתי, הקמעונאי והעסקי, וכמובן גם את עולם הלוגיסטיקה ושרשרת האספקה המהווים חוליה מרכזית בהנעת גלגלי הכלכלה העולמית.

תהליכים תפעוליים ואחרים, אשר נבנו במשך שנים רבות, הפכו לא טריוויאליים ולפעמים גם לא רלוונטיים. על הארגון היה לבדוק מחדש את דרכי פעולתו. אין כבר סיסמאות, אין כבר נהירה "עדרית" אחרי תהליכים המוגדרים ע"י 3 אותיות לועזיות כאלה או אחרות. שינויים שפעם תוכננו ובוצעו במשך שנים, מתוכננים ומבוצעים עכשיו תוך שבועות וימים, בעיקר כדי להשיג הצלחות מהירות. לעתים נראה שהתגובות נובעות מפאניקה, אולם הפאניקה מובילה למעשים – חלקם אחראיים יותר וחלקם אחראיים פחות.כתוצאה מהמצב החדש חברות שירותים ולוגיסטיקה, כמו פליינג-קרגו, חייבות להגיב, ומהר לשינויים ולמעשים שבעקבותיהם. אנחנו חייבים להתאים את עצמינו לעולם החדש, לשינויים ולדרישות של כל לקוח, ובעיקר – לשונות הגדלה בין הצרכים והדרישות של הלקוחות השונים.  

בפאנל השתתפו :

אבי שובע – יו"ר דנאגיס וסמנכ"ל תפעול ולוגיסטיקה פריגו אגיס

אריה ולדברג– מנהל שרשרת אספקה גלובאלית נטפין

ג'ני כהן דרפלר – מנכ"לית Fab1  נומוניקס

ג'רי שליידר – סמנכ"ל שרשרת אספקה תה ויסוצקי

דורון רותם – מנהל רכש ולוגיסטיקה מטה תעשיה אוירית

מוטי סונסינו – ראש אגף רכש והתקשרויות אל- על

משה בר שלמה– סגן נשיא בכיר בחברת NESS טכנולוגיות